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施工企业如何增强成本管理|成本控制|项目管理|财务

2022-01-10 02:29分类:刑法规定 阅读:

工程项目管理是构筑施工企业参与市场竞争的一个紧急途径与方法,是企业转换经营机制的基础和中心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理,它包括从成本管理、工期管理、质量管理、安好管理、到合同管理、消歇管理、结构调解等方面的管理,而成本管理呈而今工程项目管理的全过程,成本项目占工程造价的比重很大,因此成本管理在施工企业经济管理中的位置紧急性无可置疑。施工企业在推动项目经济承包过程中,只有以工程项目成本为中心,增强项目成本管理,才能挑高经济效好。

工程项目成本管理是以工程项目为对象,以价值的式样,经由过程展望、计划、控制、核算、分析和考核,答用一系列特意方法,对工程项目生产行动进动叨教、调解、监督和控制的一栽经济管理行动。其目标是在预定的时间、预定的质量前挑下,经由过程延续改善项目管理工作,充足采用经济、技术、结构措施和开采降矮成本的潜力,以尽约略少的花消,实现预定的目标成本。本文就施工企业项目成本管理特点近况和措施谈一些简易的望法;

一、施工企业项目成本管理的特点

1.项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然分歧,工程项目成本管理的对象是工程项目,它既约略是一个建设项目、一个单项工程,也约略是一个单位工程。固然成本管理方法约略通用,但详明实施首来却各有分歧,不克套用,只能因项目而异。

2.项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点,一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修收工,循规蹈距设有重复,这请求项目成本管理工作要同步进展,不克逆复,纤巧是周期长、投入耗资大的工程项目,伪设疏于成本管理,代价是宏大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的紧急特征。

3.项目成本管理在控制上具有超前性。因为工程项目一次性特点,请求项目成本管理只能在不再重复的过程中进动,决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目标必盈不亏,成本管理就必须做到事前管理和事中控制,而不克过后算账,项目从承包早先,就必须采取“于前预算、于中核算。边干边算”的成本管理办法,不克“只管干,不管算”。伪设在工程项目完结时再进动成本费用核算,必然是“不算不明确,一算吓一跳”。)

4.项目成本管理编制具有综合性。在项目成本管理展望、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中,只有依赖各部分合作协作,才能取得出色的成就。

5.项目成本管理范围具有抑遏性。工程项目成本管理,只是对工程项目标直接成本和间接成本的管理,从执动“制造成本法”后,并非一共收好都属于成本管理方圆,如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外,工程项目成本管理是在施工现场进动的,它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的,成本范围还受到施工场以是及管理阶段的抑遏,因此,必须从工程管理的实际启碇,确定成本核算范围。

二、项目成本管理工作的近况

社会主义市场经济的发展,工程项目管理被挑到了卓着的位置。因为成本管理呈而今工程项目管理的全过程中,在推动项目承包管理的实践中,项目成本管理方面仍存在一些比较卓着的题目,详明呈而今以下方面:

1.工程项目管理不规范。这紧要外目下三个方面:起首,项目管理不规范呈而今结构机构上,近年来,施工企业通常都在探求体制改革,时而三级管理(公司、分公司、施工队),时而二级管理(公司、项目部)。片刻作废项目部,片刻保留项目部,有些企业各栽体制并存。执动工程项目管理,带来了企业的两层(管理层与作业层)分别,因为认识上的因为,两层分别被误认为以工程项目为中心,项目部与企业分别,太过强调和夸大项目组的作用,使得项目经理拥有生产指挥权、工作人事权、资金调度权及原料采购权等。了局,因为项目组匮乏抑遏,各栽管理上漏洞百出,出现“一放就乱”的形象;与此相逆,一些企业一度缩小,增强对项目标调控,了局项目组匮乏反映的权力而又担负着企业在项目上对业主的如约负担,项目班子积极性得不到充足的发挥,工程上不往,出现“一收就丧生”。这给成本管理工作规范化、编制化、一体化管理带来了很大的窒碍,难以理顺,难以厉管。其次,是重产值较成本,成本为本、效好第一的思维尚未真实建立。项目组一接到工程,仅忙于做开工前物质的准备,购原料、选队伍、搭临设、添资产,他国认真做一下项目标经济交底工作,同意项目目标成本,把成本管理负担落实到人。成本管理工作唱不了主角,其了局是风风火火投标,高起兴兴中标,用功苦苦施工,实逼真在赔钱。第三,大无数施工企业对项目组采用承包制,按中标价百分比上交后,项目组执动全额包干。造成项目组视完成上交数为硬指标,成本节超为柔指标,降矮成本匮乏动力,项目成本管理工作难以摆在紧要位置,与成本管理工作关联的部分,如原料、劳资、预算、统计等部分对成本管理知之甚少,合作不敷主动,出现统计报统与成本核算厉重星散形象,很众项目因为挑前报工作量,吃过头粮,使得工程扫尾项目时,有费用开支而无收好,答增夙昔实际成本,造成工程项目在一依时限内报量与成本不配比或失真、厉重影响成本的逼真性,成本管理工作流于式样。

2.项目成本控制乏力。例如项目核算的成本与预算费用不克相互对比;项目成本控制范围褊狭、成本控制方法落后;项目成本控制的时间跨度存在必然的限定性等等,这些都晦气于逆映成本真底细况,也给项目成本管理带来必然难度。

3.构筑市场竞争强烈,僧众粥少,很众工程是压价中标,有些甚至是矮于成本价,从接活之日首就是亏本项目,再抓成本管理工作已难取得好成就;工程预算滞后,开工无概算、收工无决算,工程收工二、三年决算不决案是不足为奇,厉重影响成本核算的逼真性和完好性;紧要构筑原料价格常常上下振动,对项目标成本影响很大,给项目成本管理工作带来不安祥性。

三、增强项目成本管理的措施

基于工程项目成本管理的上述特点和目下存在的紧要题目,笔者对进一步搞好项目成本管理挑出如下对策:

1.设置项目成本管理结构机构,挑高项目成本管理认识。项目成本管理贯穿工程项目管理的首末,是一项复杂、编制的经济管理工作,必须有结构保证,设置必要机构,配备具有工作经验的专长人员抓项目成本管理工作。设置健全竣工的成本核算、监督、稽核等机构,同意确实可动的项目成本管理负担制,明确各部分、各编制的职责范围,挑高全员成本认识,使人人具有控制成本添补,促进成本降矮的经济不美观念和效好不美观念。

2.深化工程项目管理,竣工企业内部的配套改革。工程项目成本管理是工程项目管理的中心内容,逆映了工程项目标心里特征,涉及到企业内部的配套改革及制度创新。因此,深化工程项目管理必须精确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关联,形成企业是利润中心,项目是成本中心的企业管理体制。同时,设置和竣工企业内部的配套改革,竣工内部劳务市场,周转原料及没趣设备租赁市场,内部资金市场等生产要素,经由过程变动企业的资源配置方式,理顺企业内部关联,有利于增强成本管理,使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。

3.同意落实负担成本,搞好施工前的成本展望。

第一,负担成本是财务成本的发展和拉长,设置健全项目负担成本核算机制,是实施成本控制的中心环节,是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本逼真精确,保证项目负担人的长处,必须精确合理地界定项目标负担成本范围,根据施工预算,划分公司、分公司、项目组的负担成本,公司为企业管理费十计划利润十劳保基金十财务费用十定编费;分公司为临设费十现场管理费;项目为人造费十原料费十没趣资十其他直接费十材差;把可控制成本举动项目班子的负担成本,请求在此基础上降矮成本几个点,“执动以收定支,分灶吃饭,累计核算”的原则,在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。

第二,在推动项目承包过程中,要科学合理地测算项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的厉重环节,在测算过程中必须严肃合理,考虑影响成本的众栽因素,例如投标中的压价让利,工程自身的特点,项目班子的管理程度与管理能力,以及紧要原料的市场情况和工程合同的相关条款等。合理测算承包基数,不只可以或许保证国家、企业的长处,而且有利于开采项目潜力,调动项目积极性,促进项目增强管理,积极答用新技术,使项目向技术和管理要效好,同时,便于项目与分公司的两构成本核算,精确地逆映项目管理程度。

第三,工程项目成本展望是成本计划的先导,是成本控制的目标,是成本核算的参照,是成本考核的依据,是成本分析的基础,是成本管理工作的第一步。搞好项目成本展望必要大量的基础数据。为做好这项工作,各职能部分要密合作预算、技术、生产、原料、劳资、动政、财务等部分,答顺服相关职责分工为成本测算挑供资料,保证项目成本管理工作的有效实施。

4.增强对工程项目施工过程中的成本控制。成本控制是成本管理的第二阶段,是成本目标能否实现的关键环节,工程项目一次性特点,决定了工程项目成本管理也是一次性的动为,因此,在施工过程中,项目成本能否降矮,项目组能否获得经济效好,得失在此一举,必须做好。因为影响项目成本的因素很众,在分歧的情况下,采取分歧的控制方法,将会产生分歧的成就。笔者认为,项目成本的控制和监督答从结构、技术、经济、合类似方面采取措施。

第一,采取结构措施,选好项目经理,配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、横生产技术的项目经理,是搞好项目成本管理的妥当保证。同时,举动项目经理副手的其他项目人员,既要有专长知识、各负其责,还要具备其他关联专长知识,具有相聚协作、敬业精神。明确项目标管理结构有利于对项目成本的职能分工,保证对项目成本的控制。

第二,采取技术措施控制项目成本。一是在施工准备阶段,做出众栽施工方案,进动技术经济比较,然后确定有利于缩小工期、挑高质量、降矮成本的最佳方案厂是在施工过程中,研讨、执动各栽降矮花消、挑高工效的新工艺、新技术、新原料等降矮成本的技术措施;三是在收工验收阶段,细致经济、技术的处理,缩小验收时间,挑高交付动使效率。

第三,采取经济措施控制项目成本,要抓住以施工预算为基础的计划成本,使之贯彻执动,延续地将项目预算成本与实际成本进动比较分析,并控制在预算成本之内。

第四,采取合同措施控制项目成本,是施工企业实施成本控制的一个紧急方面。它是合作两边在志愿商讨的基础上产生的有抑遏力的控制办法。而今,紧要有三栽式样:一是项目组与分公司之间的内部经济技术承包合同(主合同);二是项目组与分公司职能部分之间的专长管理合同(横向合同);三是项目组与劳务层之间的劳务分包合同(纵向合同)。以项目经理为中心的合同体系,掩藏了项目管理的各个层面,上至分公司的决策者,下至项目劳务层的各个作业班组,并涉及企业各个专长职能部分,他们对成本控制都负有负担,形成完好的项目成本负担网,有利于项目成本的控制。

5.增强以项目为对象的的成本核算,规范项目成本核算办法。起首必须确实做好各项基础工作,增强定额管理,厉格物资计量、验收、收发、领退制度,设置健全原首记录,同意和修订内部计划价格,精确确定成本核算制度等;其次,要划清成本费用支拨与非成本费用支拨的界限;第三,厉格遵守成本开支范围,划清工程项目成本和期间费用的界限;划清本期工程成本与下期工程成本的界限;划清未竣工程成本与已竣工程成本的界限。

6.要相称侧重成就和成就一批精通项目成本管理的专长人才。

总之,项目成本管理在施工企业经济管理中据有举足轻重的地位,它是企业经济管理的中心,是企业效好的源泉,是企业生存的基础,是企业发展的动力,增强项目成本管理,是施工企业成功之本。

7.增强工程项目成本分析与考核工作。紧要方式答以财务部分为主,结构项目管理人员按季度召开经济行动分析会,帮忙项目组分析成本升降的因为,并同意对策。 成本考核是检验项目成本管理和经济效好的一栽好方法。搞好成本考核答从以下方面进动:一是竣工考核制度,同意成本考核办法,同一考核标准;二是理顺考核程序,设置由总会计师或总经济师为首,生产、技术、预算、原料、劳资、财务等关联部分参加的成本考核领导小组,对工程项目进动自上而下、自下而上的双向考核;三是规范考核办法,采取分季度、分工程部位的考核办法,答与事前展望、事中控制结合首来进动考核,考核了局要设置考核档案,竣工企业的激励机制。

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